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*11:46JST ミライト・ワン Research Memo（6）：構造変革により幅広い社会インフラ領域の社会課題解決に貢献目指す（2）
■ミライト・ワン<1417>の中長期的な成長戦略

5. 最終年度の取り組み
（1） 需要好調な分野へのリソース集約
大型DC、屋内ケーブリング、コンテナDCなど、DC関連需要の拡大に対応するため、データセンター事業本部を設置し、営業・プロダクトの強化（ワンストップ化及びラインナップ化）、リソースのさらなる集中（専門人材と技術・ノウハウの集約）、協業体制の充実（グループ会社及びハード・ソフトパートナーとの連携強化）により受注拡大につなげる。

（2） 2030年に向けた礎づくり
1） 「掛け算連結経営」の推進
顧客軸（CMO設置、クロスセルの推進、O&Mビジネスの拡大）、技術軸（AI利活用促進、新技術とビジネス開発強化）、制度軸（専門人財確保、グループ間事業連携推進）による掛け算連結経営をさらに推し進める。特に技術軸については、イノベーションセンターを2026年7月に創設し、次世代ビジネスの創出と現場力の強化・生産性向上に取り組む。

2） AIなどの技術革新と需要の高度化への対応
フィジカル（現場）とデジタル（IT・AI）の融合による現場力の最大化とソリューション力の強化が急務であり、成長したミライト・ワン・システムズの吸収合併（2026年10月1日を予定）により、ビジネス、人財、ノウハウを統合し、シナジーの最大化を目指す。

6. 弊社による中長期的な注目点
弊社では、環境変化を見据え、いち早く事業構造改革に踏み切り、成長分野への経営資源のシフトにより成長を加速してきた戦略は、理にかなっていると判断している。何よりも、合目的で良質な大型案件の実現など、ダイナミックに体制を強化してきた実績は大いに評価できる。もちろん、三位一体シナジーを含め、フルバリュー型モデルが本格的に軌道に乗るのはこれからであり、今後の成長性や収益性にどのような変化があるのかを注意してフォローする必要がある。M&A戦略についてはそのタイミング次第であることから、中期経営計画（当初計画）には届かない見込みだが、それを除けば、三位一体アプローチによる案件の大型化や国際航業との連携を通じた自治体向け取引の拡大、国内外で需要が拡大しているDC案件（コンテナ型を含む）の取り込みなど、事業拡大に向けた軸が見えてきたところは評価すべきポイントである。また、新たに設置したCMOやデータセンター事業本部、イノンベーションセンターなどがいかに機能し、グループ経営の強化につなげるのかについても、今後を占ううえで重要な判断材料となるだろう。一方、懸念材料としては、資材価格の高騰や人手不足への対応を含め、案件の大型化（工期長期化など）に伴うリスクマネジメントの巧拙にある。2024年4月に設置したビジネスリスク管理室を中心とする不採算案件の予防や監視機能の実効性についても注意深く見守りたい。



■株主還元策

総還元性向50%～70%に基づき、前期比10.0円の増配と自己株式取得を予定

同社の株主還元策は、安定的な配当成長及び機動的な自己株式取得を基本方針としており、総還元性向50%～70%をターゲットレンジに置いている。

2026年3月期の年間配当は前期比10.0円増配となる1株当たり85.0円（中間40.0円、期末45.0円）を実施するとともに、約30億円の自己株式取得を実施した。2027年3月期の配当についても同10.0円増配となる1株当たり95.0円（中間45.0円、期末50.0円）を予定するとともに、約60億円の自己株式取得を実施する計画だ（予想総還元性向は56.0%）。実現すれば配当については7期連続の増配となる。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　柴田 郁夫）



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