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セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（2）
2026/09/07 13:12
*13:12JST セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（2）
セレンディップ・ホールディングス<7318>
その結果、売上高も高い成長を遂げることができています。上場以来、売上高は毎年40％程度のペースで成長し、営業利益は年間80％の成長を維持、従業員の規模も7.5倍まで増やすことができました。これがこの3年間の実績です。当社はこの3年間でこれだけ大きな成長を遂げている会社だと、ご理解いただければと思います。
▲フィスコ 高井
ありがとうございました。
それでは続いて、DAIBOUCHOUさんに、気になる点についてご質問をいただきたいと思います。DAIBOUCHOUさん、よろしくお願いいたします。
■質疑応答
●DAIBOUCHOU
ご説明ありがとうございました。まず、M&Aを繰り返して規模を拡大されている点で、技術承継機構＜319A＞と似ていると感じます。御社は自動車部品メーカーが中心で、経営に積極的に関与される印象ですが、技術承継機構との違いや競争優位性について教えていただけますでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
当社の特徴によりフォーカスしてお話しいたします。
最も大きな特徴は、バリューアップ、いわゆるポストマージャーインテグレーション（PMI）、M&A後の経営変革に最も力を置いている会社だという点です。類似企業やPEファンドなどさまざまな企業がありますが、どちらかというと金融のアプローチで会社を買収し、事業規模を拡大していく企業が比較的多いという印象を受けています。
一方で当社は、経営の目線、ものづくりの目線で、その会社を成長させるという前提で考えています。短距離走ではなく長距離走を前提に経営改革や、ものづくりの現場改革に取り組んでおり、人づくりや研究開発など、時間のかかることも厭わず行っています。当然、そのための設備投資や追加投資も積極的に行いながら、結果として経営基盤の強い会社づくりを目指しています。似たような会社もいくつか出始めていますが、経営というものに長距離走で取り組んでいる点が、最も大きな違いです。
●DAIBOUCHOU
なるほど。PMIで中に入っていくことが特徴的ということですね。グループ内で買収子会社をロールアップし、ユニットサプライヤーへの進化を狙っておられるとのことですが、中に入られると、変化を嫌う従業員の反発を受けて退職が出たり、取引先から抵抗を受けたりすることはないのでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
この点は、私たちもずっと試行錯誤を繰り返してきました。正直に申し上げると、こうした取り組みを始めた当初は、理念自体は変わっていないものの、なかなかご理解いただけないことが従業員にも取引先にもありました。当時は私たちが指し示すだけの実績もなく、苦労したポイントでもあります。
ただ、直近でグループ化された会社に関しては、そうした混乱や反発は基本的にありません。鍵になるのは、やはり説明だと考えています。従業員に対しても取引先に対しても、いま何が起きているのかをご存じないことが多いのです。オーナー企業であり中小企業でもあるため、これまで従業員と経営状態を共有する必要がなかったケースが多く、取締役会も一族の中だけで行われていたような会社が少なくありません。
そのため、先ほど申し上げた見える化と同様に、いま起きていることを1つひとつ知っていただき、共有していく。多くの従業員や管理職の方々に、現状やこれから何をやろうとしているのかを、その意味も含めて共有していく。この2つを従業員、場合によっては取引先も含めて行うことで、行き違いや混乱は本当になくなってきました。もちろん、理解されにくいことも少なからずありますが、始めた当初のようなことは基本的になく、スムーズに進むケースがほとんどです。
●DAIBOUCHOU
御社の規模が拡大し、実績ができたことによってそれを指し示すことができるようになり、比較的スムーズにPMIができるようになったということですね。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
おっしゃるとおりです。最初の頃は指し示すものがなかったため、私たちの考え方も理想論として受け取られてしまうケースがありました。
その点、説明や見える化の取り組み、そして過去の実績が積み重なったことで、ご理解いただきやすくなってきています。最も分かりやすいのは、すでにグループインして3年、5年と経っている会社に、経営幹部や従業員をお連れすることです。「ご覧ください」と実際に見ていただき、場合によっては従業員同士、経営者同士で会話をしていただく。まさに百聞は一見に如かずで、そうしたことができるようになったのは、やはり実績の力が大きいと思います。
●DAIBOUCHOU
ありがとうございます。次に、自動車部品メーカー自身もM&Aや生産性・収益性の向上に取り組んでいます。M&Aによる継続的な成長性や、御社の関与による収益性の向上に違いがなければ、自動車部品メーカーと同じようなPER評価になってしまうと思います。自動車部品メーカーの集合体と御社との違いを教えてください。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
さまざまな違いがありますが、当社はベンチャー企業でもありますので、これまでの製造業が行ってこなかった取り組みをさまざま実施しています。
最も分かりやすいのは成長性です。ものづくり、製造業の中でここまで高い成長率を誇っている会社は、当社以外にないと自負しています。これが、古き良き日本の製造業との決定的な違いなのではないかと思っています。
その中身という意味では、私たちは「ボーダレス」という言い方をしています。これまでは、取引先が固定化していました。ある自動車メーカーとだけ取引をしていて他社とは取引がない、あるいは自動車業界だけに特化して他の産業・業態へアプローチしていないケースがあったのです。
そこで当社は、まず系列の壁を越えます。これまで特定の企業としか取引のない会社がグループ内の別会社の新規口座を開設し、新しい提案活動を行って新たな商流を確立していく。逆の展開も進めていきます。
また、自動車しか手がけていなかった会社が、建材や建機など異なるインダストリーへ提案活動を行うこともあります。ものづくりは、鉄を溶かして固める、削る、プレス加工するといった技術が源流にありますので、各社が持つ要素技術には他の分野でも使えるものがたくさんあるのです。こうした系列の壁、業種の壁を越えていくことが、1つの大きなポイントです。
技術の壁を越えることも同様です。「自社は切削加工のみ」「自社はプレス加工のみ」「自社は鋳鍛造のみ」「自社はプラスチックのみ」「自社は金属のみ」というケースが非常に多いのですが、より付加価値の高いものづくりを目指すのであれば、異なる要素技術を掛け合わせ、付加価値の高い領域にチャレンジしていくことが必要になります。
セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（3）に続く
＜MY＞
セレンディップ・ホールディングス<7318>
その結果、売上高も高い成長を遂げることができています。上場以来、売上高は毎年40％程度のペースで成長し、営業利益は年間80％の成長を維持、従業員の規模も7.5倍まで増やすことができました。これがこの3年間の実績です。当社はこの3年間でこれだけ大きな成長を遂げている会社だと、ご理解いただければと思います。
▲フィスコ 高井
ありがとうございました。
それでは続いて、DAIBOUCHOUさんに、気になる点についてご質問をいただきたいと思います。DAIBOUCHOUさん、よろしくお願いいたします。
■質疑応答
●DAIBOUCHOU
ご説明ありがとうございました。まず、M&Aを繰り返して規模を拡大されている点で、技術承継機構＜319A＞と似ていると感じます。御社は自動車部品メーカーが中心で、経営に積極的に関与される印象ですが、技術承継機構との違いや競争優位性について教えていただけますでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
当社の特徴によりフォーカスしてお話しいたします。
最も大きな特徴は、バリューアップ、いわゆるポストマージャーインテグレーション（PMI）、M&A後の経営変革に最も力を置いている会社だという点です。類似企業やPEファンドなどさまざまな企業がありますが、どちらかというと金融のアプローチで会社を買収し、事業規模を拡大していく企業が比較的多いという印象を受けています。
一方で当社は、経営の目線、ものづくりの目線で、その会社を成長させるという前提で考えています。短距離走ではなく長距離走を前提に経営改革や、ものづくりの現場改革に取り組んでおり、人づくりや研究開発など、時間のかかることも厭わず行っています。当然、そのための設備投資や追加投資も積極的に行いながら、結果として経営基盤の強い会社づくりを目指しています。似たような会社もいくつか出始めていますが、経営というものに長距離走で取り組んでいる点が、最も大きな違いです。
●DAIBOUCHOU
なるほど。PMIで中に入っていくことが特徴的ということですね。グループ内で買収子会社をロールアップし、ユニットサプライヤーへの進化を狙っておられるとのことですが、中に入られると、変化を嫌う従業員の反発を受けて退職が出たり、取引先から抵抗を受けたりすることはないのでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
この点は、私たちもずっと試行錯誤を繰り返してきました。正直に申し上げると、こうした取り組みを始めた当初は、理念自体は変わっていないものの、なかなかご理解いただけないことが従業員にも取引先にもありました。当時は私たちが指し示すだけの実績もなく、苦労したポイントでもあります。
ただ、直近でグループ化された会社に関しては、そうした混乱や反発は基本的にありません。鍵になるのは、やはり説明だと考えています。従業員に対しても取引先に対しても、いま何が起きているのかをご存じないことが多いのです。オーナー企業であり中小企業でもあるため、これまで従業員と経営状態を共有する必要がなかったケースが多く、取締役会も一族の中だけで行われていたような会社が少なくありません。
そのため、先ほど申し上げた見える化と同様に、いま起きていることを1つひとつ知っていただき、共有していく。多くの従業員や管理職の方々に、現状やこれから何をやろうとしているのかを、その意味も含めて共有していく。この2つを従業員、場合によっては取引先も含めて行うことで、行き違いや混乱は本当になくなってきました。もちろん、理解されにくいことも少なからずありますが、始めた当初のようなことは基本的になく、スムーズに進むケースがほとんどです。
●DAIBOUCHOU
御社の規模が拡大し、実績ができたことによってそれを指し示すことができるようになり、比較的スムーズにPMIができるようになったということですね。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
おっしゃるとおりです。最初の頃は指し示すものがなかったため、私たちの考え方も理想論として受け取られてしまうケースがありました。
その点、説明や見える化の取り組み、そして過去の実績が積み重なったことで、ご理解いただきやすくなってきています。最も分かりやすいのは、すでにグループインして3年、5年と経っている会社に、経営幹部や従業員をお連れすることです。「ご覧ください」と実際に見ていただき、場合によっては従業員同士、経営者同士で会話をしていただく。まさに百聞は一見に如かずで、そうしたことができるようになったのは、やはり実績の力が大きいと思います。
●DAIBOUCHOU
ありがとうございます。次に、自動車部品メーカー自身もM&Aや生産性・収益性の向上に取り組んでいます。M&Aによる継続的な成長性や、御社の関与による収益性の向上に違いがなければ、自動車部品メーカーと同じようなPER評価になってしまうと思います。自動車部品メーカーの集合体と御社との違いを教えてください。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
さまざまな違いがありますが、当社はベンチャー企業でもありますので、これまでの製造業が行ってこなかった取り組みをさまざま実施しています。
最も分かりやすいのは成長性です。ものづくり、製造業の中でここまで高い成長率を誇っている会社は、当社以外にないと自負しています。これが、古き良き日本の製造業との決定的な違いなのではないかと思っています。
その中身という意味では、私たちは「ボーダレス」という言い方をしています。これまでは、取引先が固定化していました。ある自動車メーカーとだけ取引をしていて他社とは取引がない、あるいは自動車業界だけに特化して他の産業・業態へアプローチしていないケースがあったのです。
そこで当社は、まず系列の壁を越えます。これまで特定の企業としか取引のない会社がグループ内の別会社の新規口座を開設し、新しい提案活動を行って新たな商流を確立していく。逆の展開も進めていきます。
また、自動車しか手がけていなかった会社が、建材や建機など異なるインダストリーへ提案活動を行うこともあります。ものづくりは、鉄を溶かして固める、削る、プレス加工するといった技術が源流にありますので、各社が持つ要素技術には他の分野でも使えるものがたくさんあるのです。こうした系列の壁、業種の壁を越えていくことが、1つの大きなポイントです。
技術の壁を越えることも同様です。「自社は切削加工のみ」「自社はプレス加工のみ」「自社は鋳鍛造のみ」「自社はプラスチックのみ」「自社は金属のみ」というケースが非常に多いのですが、より付加価値の高いものづくりを目指すのであれば、異なる要素技術を掛け合わせ、付加価値の高い領域にチャレンジしていくことが必要になります。
セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（3）に続く
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