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セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（3）
2026/09/07 13:13
*13:13JST セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（3）
セレンディップ・ホールディングス<7318>
そして究極的には、国の壁を越えていくことです。いま世界で伸びている自動車メーカーは数多くある中で、商流を開拓するためのアプローチを、国内だけでなく海外も含めて行っていく。こうしたことは、これまでなかなか行われてきませんでした。
数十年にわたる製造業の歴史の中で、そうしたアプローチを取ってきた会社がほとんどない中、私たちは各社が勝手に壁だと思っていたものを取り払い、さまざまな意味でボーダレスに展開していく。これが当社の最大の強みだと考えております。
●DAIBOUCHOU
なるほど。会社を増やすことによって、クロスセルや技術の組み合わせによる提案、海外への進出がうまくいく成長モデルになっている、ということですね。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
おっしゃるとおりです。1社としか取引先を見ていなかった会社に幅広い視野を持たせるといっても、「同業他社のお客様を狙いに行こう」と言うだけではなかなか動きません。しかし、さまざまな会社をグループ化していくと、それぞれ取引先が異なります。そのため、相互にお客様を紹介し合うことが今できており、新しいお客様へのアプローチ、アクセスを、まっさらな状態からではなくスタートできる。これが、グループ化していくうえでの最大の強みの1つになっていると言えると思います。
●DAIBOUCHOU
ありがとうございます。次に、スマートファクトリーという要素がありますが、スマートファクトリーによる生産性向上や、フィジカルAIなど需要と付加価値の高い分野への展開によって、利益率はどの程度まで高められそうでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
スマートファクトリー化も含めて、さまざまな施策を積み重ねながら進めています。自動化によって生産性を高め、その結果として、人員を別の業務に配置しながら、これまでできていなかったことに取り組めるようになっています。
自動化してコストカットのために人員を削減するということではなく、少しずつ新しい展開をしていく。売上と利益の両方を伸ばしていくのが私たちの戦略です。コストカットは比較的簡単で、ある程度の人数がかかっていた工程の人員を半分にすれば、その分がすべて利益になります。しかし私たちは、いま両方を狙っています。
1つ、三井屋工業の例をご覧ください。左側のグレーの棒グラフが、当社が事業承継を受け、グループに入っていただいた時点の売上および利益です。当時は売上が約75億円、利益が600万円ほどで、言い換えれば収支均衡の状態でした。それが直近の決算では、売上が111億円、利益は6億2,000万円になっています。売上を約50％伸ばし、利益は100倍にしたわけです。
これができるのは、スマートファクトリーだけの話ではありません。新しい取り組みによって余裕を作り、余裕ができた結果として新しい営業活動や提案活動、新製品開発ができるようになり、結果的にまた利益が膨らんでいく。そうした構造になっているのです。
バリューアップにはさまざまな仕掛けがありますが、一発逆転のホームランのようなものはありません。この積み重ねをどこまで積み上げられるかというチャレンジだと考えています。
そうした中で、当社はスマートファクトリーという新しい戦略を打ち出しています。1つひとつの事象だけでなくトータルで考えたとき、見える化から始まり、情報をデータ化していくことが重要になります。もう1つ重要になるのが自動化です。
とりわけロボットの領域が非常に重要になってきます。ロボットと言っても、AGVのような自律走行型のものもあれば、協働ロボットと呼ばれるアーム型の小型ロボット、最近ではヒューマノイド（人型）ロボットもあり、さまざまです。ポイントは、データを蓄積していくことと、そのデータを基に行動させていくことの2つです。
データの蓄積は、IT化、IoT化、DX化によって進めていきます。さらにAIエージェントを活用し、たとえば不良1つとっても、発生した不良の原因や、改善したというアクションを蓄積していく必要があります。そうしてさまざまなデータが溜まっていき、それを生産へ、そしてロボットなどへフィードバックしていく。この両方が重要です。
将来的には、フィジカルAIという領域をどこまで確立できるかが最大のチャレンジであり、まさに次世代のものづくりです。これまでは人が目で見て、手で触ってという、紙と鉛筆とホワイトボードのアナログな現場でした。それが今やすべてデータ化され、製造に携わる現場の人員は減り、どちらかというとデータの活用やロボットの導入にリソースを割いていく形になっています。製造現場の働き方改革を、私たちのスマートファクトリー化という名のもとに進めているという側面もございます。
●DAIBOUCHOU
こうした現場で蓄積されたノウハウや自動化の仕組みを、外販できるレベルに持っていける可能性もあるということでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
おっしゃるとおりで、いまはその両方を支える体制を整えています。データ化の部分についてはアクストリアというグループ企業があり、ロボット化についてはセレンディップ・ロボクロスという会社があります。
グループ企業には縦串と横串という言い方をしていますが、縦串はものづくりの本丸にあたる部分です。そして横串を刺し、先ほど申し上げたシナジーや次世代のものづくりを支えていくのが、アクストリア、ロボクロス、天竜精機といった会社になります。こうしたノウハウは、まず社内でさまざまな実績や実験を重ねたうえで外販していき、結果的には自グループ内だけでなく、グループ外の企業に対してもサービス展開ができる形を考えています。
●DAIBOUCHOU
ありがとうございました。次に直近の決算についてです。今期第1四半期はものづくりが好調だった一方、ソリューション事業が赤字に転落し、株価も厳しい反応となっております。一過性コストの影響とのことですが、今後挽回できると言える根拠を教えてください。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
株主の皆様にはご心配、ご迷惑をおかけしております。モノづくり事業が非常に堅調である一方で、今後伸ばしていきたいと申し上げてきたソリューション事業について、第1四半期に非常に厳しい業績が出たことは、私としても真摯に受け止めております。
決算説明会でもご説明差し上げたとおり、要因は複数ありますが、当社として重要だと考えているのは、一過性のものとそうでないものの両面が合わさっているという点です。
セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（4）に続く
＜MY＞
セレンディップ・ホールディングス<7318>
そして究極的には、国の壁を越えていくことです。いま世界で伸びている自動車メーカーは数多くある中で、商流を開拓するためのアプローチを、国内だけでなく海外も含めて行っていく。こうしたことは、これまでなかなか行われてきませんでした。
数十年にわたる製造業の歴史の中で、そうしたアプローチを取ってきた会社がほとんどない中、私たちは各社が勝手に壁だと思っていたものを取り払い、さまざまな意味でボーダレスに展開していく。これが当社の最大の強みだと考えております。
●DAIBOUCHOU
なるほど。会社を増やすことによって、クロスセルや技術の組み合わせによる提案、海外への進出がうまくいく成長モデルになっている、ということですね。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
おっしゃるとおりです。1社としか取引先を見ていなかった会社に幅広い視野を持たせるといっても、「同業他社のお客様を狙いに行こう」と言うだけではなかなか動きません。しかし、さまざまな会社をグループ化していくと、それぞれ取引先が異なります。そのため、相互にお客様を紹介し合うことが今できており、新しいお客様へのアプローチ、アクセスを、まっさらな状態からではなくスタートできる。これが、グループ化していくうえでの最大の強みの1つになっていると言えると思います。
●DAIBOUCHOU
ありがとうございます。次に、スマートファクトリーという要素がありますが、スマートファクトリーによる生産性向上や、フィジカルAIなど需要と付加価値の高い分野への展開によって、利益率はどの程度まで高められそうでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
スマートファクトリー化も含めて、さまざまな施策を積み重ねながら進めています。自動化によって生産性を高め、その結果として、人員を別の業務に配置しながら、これまでできていなかったことに取り組めるようになっています。
自動化してコストカットのために人員を削減するということではなく、少しずつ新しい展開をしていく。売上と利益の両方を伸ばしていくのが私たちの戦略です。コストカットは比較的簡単で、ある程度の人数がかかっていた工程の人員を半分にすれば、その分がすべて利益になります。しかし私たちは、いま両方を狙っています。
1つ、三井屋工業の例をご覧ください。左側のグレーの棒グラフが、当社が事業承継を受け、グループに入っていただいた時点の売上および利益です。当時は売上が約75億円、利益が600万円ほどで、言い換えれば収支均衡の状態でした。それが直近の決算では、売上が111億円、利益は6億2,000万円になっています。売上を約50％伸ばし、利益は100倍にしたわけです。
これができるのは、スマートファクトリーだけの話ではありません。新しい取り組みによって余裕を作り、余裕ができた結果として新しい営業活動や提案活動、新製品開発ができるようになり、結果的にまた利益が膨らんでいく。そうした構造になっているのです。
バリューアップにはさまざまな仕掛けがありますが、一発逆転のホームランのようなものはありません。この積み重ねをどこまで積み上げられるかというチャレンジだと考えています。
そうした中で、当社はスマートファクトリーという新しい戦略を打ち出しています。1つひとつの事象だけでなくトータルで考えたとき、見える化から始まり、情報をデータ化していくことが重要になります。もう1つ重要になるのが自動化です。
とりわけロボットの領域が非常に重要になってきます。ロボットと言っても、AGVのような自律走行型のものもあれば、協働ロボットと呼ばれるアーム型の小型ロボット、最近ではヒューマノイド（人型）ロボットもあり、さまざまです。ポイントは、データを蓄積していくことと、そのデータを基に行動させていくことの2つです。
データの蓄積は、IT化、IoT化、DX化によって進めていきます。さらにAIエージェントを活用し、たとえば不良1つとっても、発生した不良の原因や、改善したというアクションを蓄積していく必要があります。そうしてさまざまなデータが溜まっていき、それを生産へ、そしてロボットなどへフィードバックしていく。この両方が重要です。
将来的には、フィジカルAIという領域をどこまで確立できるかが最大のチャレンジであり、まさに次世代のものづくりです。これまでは人が目で見て、手で触ってという、紙と鉛筆とホワイトボードのアナログな現場でした。それが今やすべてデータ化され、製造に携わる現場の人員は減り、どちらかというとデータの活用やロボットの導入にリソースを割いていく形になっています。製造現場の働き方改革を、私たちのスマートファクトリー化という名のもとに進めているという側面もございます。
●DAIBOUCHOU
こうした現場で蓄積されたノウハウや自動化の仕組みを、外販できるレベルに持っていける可能性もあるということでしょうか。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
おっしゃるとおりで、いまはその両方を支える体制を整えています。データ化の部分についてはアクストリアというグループ企業があり、ロボット化についてはセレンディップ・ロボクロスという会社があります。
グループ企業には縦串と横串という言い方をしていますが、縦串はものづくりの本丸にあたる部分です。そして横串を刺し、先ほど申し上げたシナジーや次世代のものづくりを支えていくのが、アクストリア、ロボクロス、天竜精機といった会社になります。こうしたノウハウは、まず社内でさまざまな実績や実験を重ねたうえで外販していき、結果的には自グループ内だけでなく、グループ外の企業に対してもサービス展開ができる形を考えています。
●DAIBOUCHOU
ありがとうございました。次に直近の決算についてです。今期第1四半期はものづくりが好調だった一方、ソリューション事業が赤字に転落し、株価も厳しい反応となっております。一過性コストの影響とのことですが、今後挽回できると言える根拠を教えてください。
■セレンディップ・ホールディングス 竹内様
株主の皆様にはご心配、ご迷惑をおかけしております。モノづくり事業が非常に堅調である一方で、今後伸ばしていきたいと申し上げてきたソリューション事業について、第1四半期に非常に厳しい業績が出たことは、私としても真摯に受け止めております。
決算説明会でもご説明差し上げたとおり、要因は複数ありますが、当社として重要だと考えているのは、一過性のものとそうでないものの両面が合わさっているという点です。
セレンディップHD株式会社×DAIBOUCHOU氏対談動画文字起こし（4）に続く
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